一場石油標售會上，贏家往往最興奮——也是最倒楣。因為在充滿不確定性的競標裡，贏家最可能是那個高估標的價值的人，最後買到的是一張貴到離譜的「樂透」。行為決策學稱之為「贏家詛咒（winner’s curse）」。如果你以為這只是華爾街的遊戲，想想公司內部的專案搶案、招募明星員工、併購出價，甚至你在電商平台秒殺的「最後一件」。我們總在速度、稀缺與競爭壓力裡，做出看似理性的壞決策。
《Judgment in Managerial Decision Making》專門把這些壞決策拆開看，並提供修正工具。它不談神祕的「直覺」，而是以實驗、案例與清楚的心理機制，解釋：**為什麼聰明人在組織裡也常做出笨決定？**更重要的是——如何在現實限制下，做出比較好的那個選擇。
目錄
作者與本書：兩位行為決策高手，寫給管理者的修煉手冊
本書由 Max H. Bazerman 與 Don A. Moore 合著。Bazerman 是哈佛商學院教授，長期研究談判、行為倫理與決策；Moore 則是加州大學柏克萊分校哈斯商學院教授，專精於「過度自信」等主題。兩位作者的共同關心點是：在限制之中，把決策變得更好。
編排上，先拆解常見的思考捷徑與偏誤（過度自信、錨定、框架效應、可得性偏誤等），再把鏡頭拉進組織現場——投資、談判、公平與倫理、升級承諾／沉沒成本等情境——最後給出一套可操作的「去偏工具箱」。讀起來像一場管理者的「決策健檢」，不只是概念，更是一堆能直接上手的做法。
核心觀念
1）有限理性：我們不是壞，而是「不夠看見」
赫伯特・賽門的「有限理性」是地基。資源有限、時間有限、注意力有限，所以人們追求的不是最佳解（optimization），而是「夠用就好」（satisficing）。本書提醒：承認限制，是改善決策的第一步。你以為自己在做全盤考量，但其實只是在「有限視野」內反覆優化。
現場隱喻：像用手機手電筒在大禮堂找鑰匙，你會把光照到的地方看得超仔細，卻很可能忽略另一側更重要的角落。
2）過度自信：我們總以為自己比平均好一點
管理者常見三種過度自信：高估（overestimation） 自己能力、高比較（overplacement） 認為自己比別人強、過精確（overprecision） 把判斷區間抓得太窄。結果是計畫偏樂觀、風險估得太小、預算常常不夠。
建議：把所有預估改成「區間」，並要求團隊做「我們錯在哪裡」的前測（premortem）；同時建立「校準訓練」（calibration），定期檢討每次估計的命中率。
3）錨定效應：第一個數字，決定後面一切
只要先看到一個數字（哪怕是隨機的），後續判斷就會被「錨住」。定價、績效評等、談判開價全中槍。任何「先說的人」都有結構性優勢。
建議：
- 別讓自己被對方先錨住：會議前先寫下「外部基準」與三段式界線（理想／可接受／止損）。
- 當你是先開價的一方：準備能被證成的高錨，並提供多個等效方案（MESO：多重等效同時提案），讓對方在你的框架裡選擇。
4）可得性與代表性偏誤：記憶裡的東西看起來就比較真
飛機失事上新聞，大家忽然覺得飛行很危險；剛招到一位頂尖工程師，HR 就以為「這個學校的人都超強」。我們把容易想起或看起來相似的例子，誤當作高機率或真實樣本。
現場做法：
- 建立「參照類別（reference class）」資料庫，強迫自己用總體基準而非個人記憶。
- 招募時遮蔽「學校／前公司」，用結構化題目與工作樣本測試，取代印象評估。
5）框架效應與損失趨避：同一件事，換個說法就變了
人對「損失」特別敏感；同樣的結果，用「可能損失」的框架描述，行為會比「可能獲得」更保守或更衝動。本書用大量實驗顯示：敘事如何包裝，會拉著行為跑。
建議：
- 匯報專案時同時呈現「收益框架」與「風險框架」，避免單一敘事把團隊帶偏。
- 對用戶介面或內部流程先做 A/B 測試，不要把「看起來比較好」誤當成真的比較好。
6）升級承諾（escalation of commitment）／沉沒成本：我們總想把面子補回來
專案已經兩年、燒了 5,000 萬，數據卻沒有好轉。這時最常見的不是喊停，而是「再給我一季」。這就是升級承諾：越投越多，越難回頭。
建議：
- 事先設計「停止規則」（tripwire）：達到條件即自動停或降規模。
- 將「已投資」訊息從會議資料移除，讓團隊只看前景與替代方案。
7）公平直覺與談判偏誤：別把世界想成一塊固定蛋糕
多數人帶著「固定蛋糕迷思（fixed-pie）」上桌，以為你的多就是我的少，忽略議題可交換、權重可交換、風險可交換。結果不是價值被浪費，就是留在桌上沒拿走。
建議：
- 談判前把雙方議題列成表格，對每項評 1–10 的重要度，尋找「我低你高」的交換。
- 練習「條件式合約」（contingency contract）：對未來不確定性打賭，各取所需。
8）有限覺察（bounded awareness）：看得到的，反而擋住了看不到的
我們常常「看見很多，但忽略關鍵」。例如盯著 ROI 模型，反而忽略供應鏈的一個缺口；或在 KPI 壓力下，錯過警訊。作者稱這現象為「有限覺察」：注意力被焦點吸住，邊界外的重要訊息進不了視野。
建議：
- 會議設「紅隊（red team）」角色，專門提出反證與不舒服的訊息。
- 讓資料可視化「跨界對照」（例如同時疊上成本、客訴、留存），強迫自己跨部門地看。
9）道德盲區與行為倫理：不是壞人，也會做壞事
在績效與獎金壓力下，倫理會慢慢淡出視野（ethical fading）。不是故意違法，而是把問題重新定義成「只是達標的一部分」。本書提醒管理者：制度設計與語言，都可能讓人對灰色地帶麻木。
建議：
- 把「倫理風險」納入風險矩陣，像看財務風險一樣討論。
- 設計「告知與退出」機制：讓員工能安全地標註、暫停、舉報有疑慮的做法。
10）去偏工具箱：讓好決策成為習慣
最後，本書把分散的技巧彙成一套流程：
- 外部基準：先找參照類別與基準數據，再做內部估計。
- 結構化流程：用核對清單、預先界線、決策日誌（記錄假設與證據）。
- 多樣化設計：引入對立觀點、第二隊伍，並建立事後回顧的責任制。
- 小實驗：先用低成本試點驗證，不要一次「押滿」。
總結：從「更聰明」到「更可靠」
讀完本書，我最有感的一點是：**管理決策的敵人不是無知，而是過度自信地使用片段真相。**我們往往不是缺資料，而是被某些數字或敘事「錨住」，在有限視野中快速兜答案。成熟的決策，是願意承認不確定、把假設攤在陽光下，讓流程替自己擋住人性的短板。
如果你是主管，請把「我覺得」換成「我們怎麼驗證」。把勇氣用在按下暫停鍵，而不是踩更大的油門。當組織的語言從「猜」變成「測」，從「面子」變成「機制」，從「一次就定生死」變成「小步快試」，壞決策會明顯變少，好運也會變得可複製。
延伸閱讀／行動清單
- 建立決策日誌：記錄目標、關鍵假設、外部基準、替代方案與預期後果；30／90 天回顧一次。
- 例行 Premortem：專案啟動會先假裝一年後失敗，請團隊寫下「失敗原因清單」，再反向設計防呆。
- 區間估計訓練：所有預測改成 90% 信賴區間，季度檢討命中率，修正各自的習慣偏差。
- 紅隊制度：重大投資與對外談判固定安排「紅隊」出具反論簡報，權力對等、可以否決。
- 基準資料庫：為常見決策建立「參照類別」資料（如專案週期、成本、ROI、留存），強迫每次報告先對標外部數據。
參考連結（官方與延伸）
- 書籍資訊（Wiley 出版社）：https://www.wiley.com/en-us/Judgment%2Bin%2BManagerial%2BDecision%2BMaking%2C%2B8th%2BEdition-p-9781118065709
- Google Books（章節目錄預覽）：https://books.google.com/books/about/Judgment_in_Managerial_Decision_Making.html?id=6HP4DwAAQBAJ
- Harvard Business School｜Max H. Bazerman 教授頁：https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6420
- Berkeley Haas｜Don A. Moore 教授頁：https://haas.berkeley.edu/faculty/moore-don/
- HBR〈Decisions Without Blinders〉（有限覺察延伸）：https://hbr.org/2006/01/decisions-without-blinders
